ANAHDの下には、本格航空（FSC＝フルサービスキャリア）部門を担当する中核事業会社の全日本空輸（NH＝ANA、東京都港区。弊誌では通常、ANAと表記します）と、LCC部門のPeach、バニラエアがあります。このうち、Peachは元々、ANA出身の井上真一CEO（最高経営責任者、他社の社長に相当）がANAの社内ベンチャーから始めて、香港の投資ファンド『ファーストイースタンインベストメント』を資金パートナーに迎える形で立ち上げられた会社。一方、バニラエアはANAHDとAirAsia（AK＝AXM クアラルンプール、マレーシア証取上場）の合弁で作られた初代エアアジア・ジャパン（JW＝WAJ）が前身で、会社に求める考え方の違いからAirAsiaが資本を引き上げたために、ANAHDの100％出資となってブランド名を変更、ここまでやってきました（前記事「エアアジア・ジャパン改め『バニラエア』12月就航」参照）。
それに対し、Peachの本拠地の関空はANA国際線の便数が成田と比べて圧倒的に少なく、第2ハブの那覇空港（沖縄県那覇市）はANAにとって貨物部門のハブではあるものの旅客の国際線便はないため、Peachがハブとしての価値を確立する過程で攻めの姿勢を打ち出せる環境にありました。そこでは、欧州最大手のLCC、ライアンエア（FR＝RYR アイルランド・ダブリン、LSE上場）の成功例が参考になっていました。それによって那覇～バンコク（スワンナプーム）線などFSCでは採算の取りにくかった路線を新たに開拓したり、海外就航地から乗り込んでくる形での羽田空港（東京都大田区）進出など逆転の発想をPeachにもたらしました（前記事「Peachが羽田初上陸！関空～台北は1日3便に」参照）。
しかし、バニラエアが16年10月の冬ダイヤで開設した台北桃園～ホーチミンシティ線は、それまでのバニラエアの拡大政策とは毛色が異なるものでした。LCCのバニラエアに、FSCのANAとの相互補完関係を迫るという、Peachでは絶対あり得ない判断。案の定、LCCの採算ラインと言われる搭乗率80％には達せず、1年半で撤退に追い込まれてしまいます（前記事「バニラエア、ホーチミンシティから撤退へ」参照）。
